四万亿拉动的中国内需市场，只是眼球效益，还是真金白银？
在近日于上海召开的赛门铁克2010财年中国合作伙伴高峰会上，赛门铁克大中国区总裁吴锡源接受本报记者采访时，首度谈到了赛门铁克在中国面临压力下的渠道体系变化：将过去分开管理的商业渠道与企业渠道合二为一。
“我们把整个商业跟企业渠道整合在一起。” 吴锡源说，这样做的目标是，渠道商既可以将服务卖给企业级用户，也可以卖给商业用户，这样可以提高他们的投资报酬，提高合作伙伴的参与动力。
赛门铁克此前渠道主要分为两类：金融、政府等大型行业型用户和面向中小企业及个人的商业用户。这种以最终用户需求为导向的渠道布局模式自1998年开始沿用至今。
这路模式，在金融危机冲击下，面临新的压力。根据该公司刚刚公布的一季度财报，赛门铁克一季度收入为14.3亿美元，比去年同期下降13%。作为过去几年全球增长最快的地区，中国对于吴锡源而言，面临后续增长压力。压力的另一方面是，尽管中国地区仍保持两位数增长，但赛门铁克的制造业企业客户流失亦很严重。
调整必然到来。
“对软件市场来说最重要的就是市场占有率。” 吴锡源表示，软件市场中排名第三之后的企业肯定会被淘汰出局，未来市场会出现更多的整合。
随着“整合”的完成，赛门铁克的“合作伙伴”将被正式划分为三大部分：以大型ISV为代表的面向行业、大型企业客户的合作伙伴；通过区域管理、行业划分后统一面向商业市场的合作伙伴；面向SMB市场的合作伙伴。
而合作伙伴将不再按单一产品线划分，如赛门铁克的三家总代神州数码、佳杰科技、华胜天成，并非按产品线划分市场，而是根据不同客户提供整体解决方案。
吴锡源表示，中国渠道商对于国际软件厂商的价值正在发生变化，渠道的价值更能直接反映在“市场开拓”和“服务”的能力上。中国渠道商过去靠销售单一的产品实现成长的时代已经过去，渠道商必须提高解决方案提供能力。吴解释说，这影响到未来对中国渠道商的策略转策略，赛门铁克将从过去只对渠道伙伴进行单一的产品培训，转对他们进行服务以及管理等“软实力”培训。
同时，赛门铁克会更开放，推出了ParnerNet——一个专门面向注册合作伙伴的门户网站，为合作伙伴提供足够的信息共享平台。